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Leadership in healthcare

Leadership in healthcare

Le aziende sanitarie a livello globale devono confrontarsi con una crescente pressione che ne sta determinando profondi cambiamenti organizzativi ed infrastrutturali.

Data di pubblicazione: 16 dicembre 2019

Da una parte sia i pazienti che i professionisti stanno diventando più sensibili alla qualità del servizio erogato e, naturalmente, agli esiti dello stesso. Dall’altra le risorse sanitarie vengono sistematicamente erose da tecnologie innovative (incluse le terapie avanzate) e da politiche sanitarie che prevedono tagli orizzontali, offuscando agli occhi dei pazienti gli avanzamenti della medicina che ci permettono una qualità della vita tra le più alte nei paesi occidentali. Risulta evidente la necessità di trovare un equilibrio sostenibile che parta da una corretta allocazione delle risorse, proceda, scendendo a valle, ad una programmazione efficace e si rifletta in un uso appropriato delle stesse.

L’aumento dei costi è un fenomeno ulteriormente aggravato da una forte frammentazione del sistema; in Italia (e non solo) il processo di presa in carico registra una serie di criticità che lo rendono poco costo-efficace e vanno a detrimento della qualità percepita dal paziente. Uno degli errori più gravi che hanno permesso a questi trend di perpetrarsi è stato quello di misurare la qualità dei servizi sanitari erogati attraverso i costi e non attraverso il valore generato dagli esiti delle prestazioni.

Una possibile risposa alle crescenti pressioni a cui il sistema è sottoposto è una migliore organizzazione delle strutture sanitarie su più livelli attraverso lo sviluppo e l’applicazione di competenze organizzative che promuovano, tra l’altro, una visione a lungo termine, il teamwork, la capacità di gestione delle risorse e del personale.

Ci sono aspetti nella cultura medica che sono in antitesi con il concetto di leadership; in primis, nel corso della loro formazione ai medici viene loro insegnato a fare affidamento esclusivamente su loro stessi non evidenziando un approccio sistemico al problema salute, e focalizzandosi unicamente sul paziente di fronte a loro. Tra le competenze necessarie all’espletamento delle professioni sanitarie ed al ruolo di leader in sanità, una delle principali è costituita dalla capacità di comunicare (con i pazienti, con i colleghi, con gli altri professionisti), caratteristica che molto spesso viene lasciata alle capacità del singolo anziché essere promossa e sviluppata con una educazione formale.

Inoltre, anche se la salute del paziente costituisce una priorità assoluta in cui la decisione del medico è fondamentale, spesso anche in tempi strettissimi, la multidisciplinarietà del processo di cura rende indispensabile un processo collaborativo in cui è necessario costruire e gestire un team.

Costituiscono inoltre skills fondamentali alcune teorie di sistema come la pianificazione strategica e la negoziazione acquisite non su base amatoriale, ma sviluppando una comprensione profonda delle metodologie attraverso una formazione formale.

Un articolo molto famoso di Daniel Goleman1 ci suggerisce come la leadership influenzi profondamente i risultati delle organizzazioni (finanziari per le industrie for profit, in termini di outcomes clinici per le aziende ospedaliere). Il “Clima organizzativo” è quindi condizionato dallo stile di leadership, dal modo in cui i manager motivano i rapporti diretti, raccolgono ed utilizzano le informazioni, prendono decisioni, gestiscono le iniziative volte al cambiamento e gestiscono le crisi. Goleman identifica sei stili di leadership di base, ciascuno derivante da diverse competenze di intelligenza emotiva, ciascuno piu funzionale in situazioni specifiche.

1. Lo stile coercitivo: “Fai quello che dico”

Questo stile può essere molto efficace in situazioni critiche in cui è necessario prendere decisioni immediate e decisive, come un disastro naturale o quando ci si relaziona con dipendenti problematici. Tuttavia, nella maggior parte delle situazioni, la leadership coercitiva inibisce la flessibilità dell’organizzazione e smorza limita la motivazione dei dipendenti.

2. Lo stile autorevole

“Vieni con me”. In questo caso il leader definisce l’obiettivo generale ma dà ai collaboratori la libertà di scegliere i propri mezzi per raggiungerlo. Questo stile funziona particolarmente bene quando un’azienda naviga in cattive acque. È, tuttavia meno efficace quando il leader si relaziona ad un team di esperti che hanno più esperienza di lui.

3. Lo stile affiliatore: “Prima le persone”

Questo stile è particolarmente utile per generare una collaborazione armoniosa di squadra e/o accrescere il morale. Ma, l’attenzione esclusiva all’elogio può determinare la mancata correzione di comportamenti o attitudini che generano scarse prestazioniInoltre, i leader affiliatori raramente offrono consigli, che spesso lasciano impiegati in un dilemma “organizzativo”.

4. Lo stile democratico

L’impatto di questo stile sul clima organizzativo non è alto come si potrebbe immaginare. Dando voce piena alle decisioni dei propri collaboratori i leader democratici promuovono flessibilità, responsabilità e creatività. Ma a volte il prezzo è costituito da meeting senza fine e dipendenti confusi che non percepiscono una vera leadership.

5. Lo stile esigente

Un leader che imposta elevati standard di prestazione per sé stesso ha un impatto molto positivo su dipendenti che sono auto-motivati ​​e altamente competenti. Tuttavia alcuni dipendenti possono tendenzialmente sentirsi sopraffatti dalle richieste di tale leadership eccellenza – e a risentirsi della sua tendenza a assumere prese di posizione molto marcate.

6. Lo stile coach

Questo stile si concentra più sullo sviluppo personale che sulle immediate attività legate agli obiettivi. Funziona bene quando i dipendenti sono già a conoscenza di punti deboli (propri o dei processi in cui operano) e vogliono migliorare, ma non quando sono resistenti a cambiare lo status quo.

Goleman stabilisce, infine, che un leader dovrebbe avere la capacità di variare stile di leadership a seconda della situazione; in particolare, la capacità di cambiare tra autorevole, affiliato, democratico, e coach sarebbe il mix più efficace per creare un clima organizzativo ottimale e massimizzare le prestazioni aziendali (incluse quelle delle strutture sanitarie).

Quale potrebbero essere gli esiti tangibili di una corretta leadership in ambito sanitario?

Una revisione2 di KPMG, suggerisce che il guadagno ottenuto da servizi sanitari meglio gestiti potrebbe essere dell’ordine di un trilione di dollari. Ciò che sorprende e che per un tale potenziale guadagno, siano state fatte così poche ricerche sul potenziale miglioramento della leadership e della gestione sulla qualità. Investire in un manager (inclusi i medici) su più livelli costituisce un passaggio fondamentale per ottimizzare le performances delle organizzazioni. In particolare lo studio identifica quattro aree in cui i rendimenti di una leadership ottimale sono evidenti:

  1. Vantaggi per la forza lavoro più ampia: questi vantaggi comprendono un migliore lavoro di squadra e collaborazione, una maggiore chiarezza nella comunicazione con il personale, un miglioramento del morale e un aumento della capacità di abilitare gli individui ad esercitare la propria funzione.
  2. Miglioramenti nell’esperienza e nella soddisfazione del paziente: diversi studi hanno riscontrato migliori outcomes nella soddisfazione del paziente, con punteggi migliori per parametri quali “quanto il dolore è stato controllato”, “gli infermieri hanno impiegato del tempo ad ascoltare” e la soddisfazione generale con i servizi. Alcuni studi hanno anche dimostrato una associazione con la riduzione dei reclami dei pazienti; miglioramento della comunicazione tra personale e pazienti; e una migliore continuità delle cure.
  3. Benefici diretti dei progetti di sviluppo: molti programmi di gestione e leadership coinvolgono partecipanti che, successivamente, hanno la necessità di implementare queste conoscenze “in real-world” nella propria organizzazione. Questi progetti costituiscono generalmente iniziative focalizzate sulla sicurezza dei pazienti o progetti di innovazione. Tali progetti possono generare benefici diretti per l’organizzazione e contribuire a meglio indirizzare gli sforzi di miglioramento laddove sono maggiormente necessari. Ad esempio, la Management Academy for Public Health negli Stati Uniti si è concentrata sulla formazione dei manager della sanità pubblica per generare idee imprenditoriali all’interno delle loro organizzazioni. Dei 73 team che hanno preso parte al programma tra il 2000 e il 2002, 28 (38 per cento) avevano progetti che avevano generato entrate entro il 2007 (per un totale di 4 milioni di dollari USA in tutti i progetti)3.
  4. Maggiore fiducia e uso delle capacità di gestione / leadership: una serie di studi ha identificato miglioramenti misurabili delle buone pratiche di gestione e leadership ispirando una visione condivisa e facilitando in modo proattivo le attività dei collaboratori. Le valutazioni di impatto riportate hanno anche riscontrato consistenti miglioramenti nella fiducia dei partecipanti per far fronte alle esigenze dei loro ruoli3.

Quello che emerge in maniera evidente da queste esperienze è che una gestione ottimale delle organizzazioni genera una differenza sostanziale nelle prestazioni delle stesse in termini di: redditività (fino a un terzo della redditività in tutti i settori4), migliore soddisfazione del personale e ai risultati riportati dai pazienti sulla salute (Patient Reported Outcomes5), tutti parametri che costituiscono snodi fondamentali delle attuali aziende sanitarie.

L’autore

Dr. Alessandro Monaco

Professionista nel campo Healthcare – Biomedical research, Regulatory practices, Organizational outcome

Bibliografia

  1. Goleman D., Leadership that gets Results. Harvard Business Review
  2. Value walks: Successful habits for improving workforce motivation and productivity, KPMG International (2013)
  3. Orton SU, K.; Zelt, S.; Porter, J.; Johnson, J. Management academy for public health: creating entrepreneurial managers. American journal of public health. 2007; 97(4):601-605.
  4. McGahan AM, Porter ME. What do we know about variance in accounting profitability? Management Science. 2002; 48(7):834-851.
  5. Dawson et al, NHS staff management and health service quality: Results from the NHS Staff Survey and related data, Department of Health (2011).

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