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Responsabilità e responsabilizzazione in sanità

Responsabilità e responsabilizzazione in sanità

La responsabilizzazione rafforza l’autostima. L’autostima cresce quando si usano le proprie idee e capacità, ed è rafforzata dal raggiungimento di obiettivi e riconoscimenti. Una leadership autoritaria ha effetti deleteri e un’organizzazione che non si orienta alla responsabilizzazione è improduttiva.

L’organizzazione di successo deve creare una struttura in cui è possibile sentirsi vincenti.
Di seguito sono descritti gli elementi basilari per la responsabilizzazione delle risorse in Sanità.

Data di pubblicazione: 27 giugno 2019

Concetto di responsabilità

Il sostantivo “responsabilità” trae origine dalla lingua latina, dal verbo “spondeo” che ha il significato di assumersi un impegno, senza coercizione alcuna. L’individuo agisce perché è convinto di ciò che sta facendo perché lo ha direttamente o indirettamente scelto e condiviso.

“Acquisire responsabilità” è possibile se la risorsa umana concentra la sua energia nell’amore per l’azione che sta compiendo o il lavoro che sta svolgendo, ma soprattutto lasciando che le altre risorse umane siano rispettate nella loro volontà individuale, punto di partenza per una collaborazione reciproca.

Processo di responsabilizzazione

Il D.L. 502/1992 e il D. M. 517/1993, nonché un terzo, il D.L. 512/1994, si occupano del “Riordino della disciplina in materia sanitaria”. Questi tre decreti presentano rilevanti cambiamenti. In particolare la sostituzione delle Unità Sanitarie Locali con le Aziende Sanitarie. Il nuovo riassetto del sistema organizzativo previsto dal Legislatore si basa su un’organizzazione complessa e sistemica quale l’azienda sanitaria a base manageriale che si pone come obiettivi oltre l’efficienza anche l’efficacia, la qualità e il pareggio di bilancio. A questi tre Decreti si sono affiancati il D.L. 229/99 e il DPCM del 29/11/01 e successive integrazioni che ha introdotto nel SSN i Livelli Essenziali di Assistenza.

La responsabilità per la qualità delle cure va declinata in termini di accountability che comprende non solo la performance e le sue determinanti ma anche l’obbligo a rendere conto dei risultati e delle modalità di processo ed organizzative.

L’azienda sanitaria è un sistema costituito da una rete di autosistemi in relazione tra loro, con la finalità di prevenire e garantire la salute dei cittadini attraverso l’erogazione di servizi efficaci ed efficienti in un’ottica di qualità. Nell’assistenza sanitaria di base il medico è chiamato a svolgere ruoli differenti: essere responsabile della salute del paziente ed essere un operatore sanitario all’interno del sistema (una delle risorse umane dell’input).

La mission, la vision e le quattro finalità dell’azienda sanitaria chiedono di produrre prestazioni corrette e soddisfacenti per il cliente – paziente assistito.

La relazione tra medico e paziente è un “patto” e poggia su quattro pilastri:

  •  etica del dovere nei confronti dell’organizzazione al cui interno si ritrova;
  •  trasparenza dell’attività attraverso l’impiego di standard clinici interni espliciti condivisi ed accettati;
  • senso di appartenenza all’organizzazione sanitaria;
  • responsabilità ai fini della missionvision e finalità dell’azienda.

La creatività per la responsabilizzazione

Si possono riconoscere due fattori che influiscono sui processi creativi: la motivazione e l’integrazione delle funzioni dei due emisferi cerebrali. La motivazione, in quanto ricerca del “perché”, è la fonte di energia che alimenta il processo creativo. Le idee sono il risultato di un preciso lavoro di preparazione, di analisi e di entusiasmo, che richiede una motivazione.

Più forte è la motivazione e più alta è la probabilità di riuscirci. I due emisferi del cervello sappiamo che svolgono funzioni diverse e complementari.
Quelle dell’emisfero sinistro sono pensiero logico, razionale, concettuale. Nell’emisfero destro, invece hanno sede le funzioni non propriamente razionali intuizione, creatività.
La prima fase del processo creativo è la descrizione analitica del problema.

La seconda fase è la definizione esatta dell’obiettivo, o la situazione ottimale, a cui si aspira.
Può poi iniziare la fase creativa vera e propria, in cui l’emisfero destro, con i dati relativi al problema e all’obiettivo, elabora delle soluzioni.

Alla fase creativa subentra l’esame critico delle idee e delle soluzioni. Sono sei i punti che costituiscono il pensiero creativo e, sebbene siano in stretta relazione tra loro, ognuno di essi ha una specifica caratteristica:

a) l’attitudine al pensiero creativo;
b) la sensibilità ai problemi;
c) l’acquisizione del materiale necessario;
d) l’abbondanza di idee;
e) il periodo di incubazione;
f) la presa dell’idea e la sua applicazione.

La formazione per la responsabilizzazione

I punti cardine per avviare un processo di responsabilizzazione sono:

  • apprendimento (formazione)
  • obiettivi con caratteristiche e correlazioni
  • bisogni
  • pianificazione
  • staffing
  • funzione di direzione, conduzione e gestione

Per l’apprendimento, le modalità di intervento nelle risorse umane sono:

  • Informazione
  • Istruzione, Addestramento, Aggiornamento
  • Riqualificazione
  • Formazione e sviluppo

Il processo di cambiamento coinvolge sempre sia le strutture che le persone.

Nella figura è rappresentata la finalità che riusciamo a perseguire a seconda di come iniziare.

Fig. 1 Le finalità da perseguire

La curva di maturità

La curva della figura seguente è divisa in quattro aree ognuna caratterizzata da un livello di maturità, si intende per maturità di una risorsa umana il suo modo di comportarsi, attivo o passivo: è attivo se sa cosa fare e come, passivo in caso contrario.

Fig. 2 La curva di maturità delle risorse umane

Il processo manageriale per la responsabilizzazione

Fig. 3 Attività di programmazione

Prendiamo in considerazione la pianificazione, l’organizzazione, lo staffing, la direzione e la verifica.

La pianificazione consiste quindi nel predeterminare un piano d’azione e prende l’avvio da un problema, una preoccupazione, uno stato di non soddisfazione.

Dobbiamo rimuovere un ostacolo di cui conosciamo gli effetti, ma non le cause.

La pianificazione, in quanto arte, consiste nell’avere idee. Acquisiti i fatti, si dovranno ricercare le cause. L’obiettivo è un modo di pensare, è il motore del cambiamento. Le caratteristiche degli obiettivi consistono nell’avere risultati misurabili, nell’essere valutabili e, se appropriati, nell’avere una tempistica.

Un altro passaggio riguarda la previsione dei risultati finali. Questo processo richiede di definire il risultato finale minimo da conseguire nell’ipotesi di non raggiungere l’obiettivo.

L’attività di programmazione ci indicherà quanti e quali obiettivi portare avanti, quale priorità dare ai vari obiettivi, secondo gravità, urgenza ed evoluzione.

Occorrono poi mezzi e risorse. I mezzi possono essere o non essere disponibili o essere parzialmente disponibili; se non ne abbiamo la disponibilità occorre fermarsi e rivedere il processo o porsi come obiettivo il reperimento.

Fig. 4 Gestione dei mezzi
Fig.5 Punti fondamentali del processo di staffing
Fig.6 Punti fondamentali del processo di direzione
Fig.7 Punti fondamentali del processo di verifica

Resistenza al cambiamento e inerzia

Il cambiamento può essere percepito come un’opportunità ma anche come una minaccia. Il cambiamento implica apprendimento, destabilizzazione, perdita di un vecchio equilibrio, ed è per queste ragioni che può verificarsi la resistenza. La resistenza al cambiamento è tanto più sentita se la persona non si è sottoposta a processi di crescita, o se nel corso delle sue esperienze è stato inibito nelle espressioni delle proprie potenzialità, ha cristallizzato modelli comportamentali, è se portata alla notevole economia mentale.

La resistenza organizzativa al cambiamento comporta una riluttanza a modificare i rapporti di potere all’interno dell’organizzazione, la sopravvivenza organizzativa non è strettamente legata alle sollecitazioni esterne. Il cambiamento organizzativo strutturale è un problema distinto dal cambiamento individuale pur essendo entrambi interdipendenti. Un’organizzazione efficace è quindi caratterizzata da equilibrio tra verifica ed autonomia. Crescendo l’autonomia, ma anche il livello di verifica, si ha un aumento della responsabilizzazione delle risorse umane in quanto la verifica non è controllo così come l’autonomia non è anarchia. Un ambiente responsabilizzato facilita l’adattamento, gli episodi di resistenza al cambiamento sono rari. Nell’ambiente responsabilizzato cresce l’impegno ad assumersi delle responsabilità, il gruppo è orientato al raggiungimento degli obiettivi, lavora per il miglioramento della performance.

Fig. 8 Elementi distintivi di un ambiente responsabilizzato

Gli ostacoli al processo di responsabilizzazione

Il secondo fattore è legato agli ostacoli al processo di responsabilizzazione. La loro consistenza può dipendere in modo più o meno significativo da aspetti personali che possono essere:

  1. I fattori educativi formativi
  2. Gli effetti
  3. Il risultato

Un aspetto molto importante è la collaborazione. Occorrono diversi passaggi per una vera collaborazione secondo il presente schema:

Dal
Paternalismo > Curarsi delle persone senza offrire adeguate comunicazioni.
Alla
Comunicazione > Informare le persone chiarendo con frequenza i motivi per i quali si eseguono i compiti.
Partecipazione > Chiedere idee e contributi alle persone.
Collaborazione > Condividere la programmazione, l’attuazione, la responsabilità e i riconoscimenti.

Altro aspetto importante è la leadership. Avviare una organizzazione alla responsabilizzazione significa: ridurre i livelli gerarchici, aiutare le persone ad apprendere, aiutare le persone a migliorare e a sviluppare la professionalità, aiutare i membri del gruppo a lavorare insieme. In un gruppo responsabilizzato viene condiviso: il potere, la responsabilità, l’autorità, il senso di appartenenza, i riconoscimenti e l’energia.

Il gruppo responsabilizzato

Gli aspetti di un gruppo responsabilizzato sono:

  • il rispetto;
  • il processo decisionale;
  • la responsabilità;
  • l’abilità;
  • la verifica;
  • le informazioni.
Fig. 9 Elementi della leadership facilitatrice

Le persone hanno bisogno di sentirsi parte attiva e coinvolta in organizzazione, solo così possono diventare veri partner.

Chi gestisce facilita il processo di responsabilizzazione, dirige secondo la visione, non secondo la tradizione; la visione è il prodotto di tutte le persone, motiva dando significato al loro operare. Assegna responsabilità, non esercita un controllo. È disponibile a dare supporto, aiuta le persone ad apprendere. Funge da coordinatore. Raccoglie informazioni e collega il lavoro di gruppi diversi.

L’autore

Andrea Vettori

Presidente e amministratore delegato Governance & Management S.r.l.

Franco Ginanni

Responsabile Formazione e Gestione Risorse Umane

Bibliografia

  • Airoldi G., Forestieri G., (1998), Corporate Governance, Etas Libri, Milano.
  • Amar V., (2000), Pouvoir et leadership, Village Mondial, Parigi.
  • Androni B., (1992), Far da sé la formazione, IsEDI, Milano.
  • Marcon G., (1992), Cambiamento e Formazione, Armando Editore, Roma.
  • Nolan V., (1995), Come essere creativi per produrre innovazione, Franco Angeli, Milano.
  • Spinsanti S., (1997), Management per la nuova sanità, Edises, Napoli.
  • Trabucchi M., (1997), Rapporto sanità 97, Il mulino, Bologna.
  • Zanetti M., (1996), Il medico e il management, Coll. Accademia nazionale di medicina, Genova.

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