Login con   logo Medikey ACCEDI | REGISTRATI

Cerca nel sito
HomeLa pratica medicaLavorare in medicinaIl modello organizzativo dell’unità operativa

Il modello organizzativo dell’unità operativa

Il modello organizzativo dell’unità operativa

Diviene naturale pensare alla Clinical Governance come alla gestione migliorativa, continua e quotidiana di tutto ciò che avviene in una Unità Operativa rispettando ruoli, attività e responsabilità dei “marinai” lungo questa navigazione. È fondamentale dare i giusti strumenti a questi “marinai”, che li utilizzeranno per migliorare efficacia e qualità e per tendere all’eccellenza dell’assistenza sanitaria.

Non possiamo parlare di operatività unitaria se non parliamo di condivisione di obiettivi comuni.

Data di pubblicazione: 30 aprile 2019

La gestione per obiettivi (MBO)

Gli obiettivi devono enunciare, nel modo più dettagliato possibile, ciò che ci si aspetta che un individuo o un gruppo raggiungano in un dato periodo di tempo. Devono essere espressi in modo che sia immediatamente chiaro se siano stati raggiunti o meno e in quale misura. Dal punto di vista temporale gli obiettivi devono essere enunciati in modo da quantificare il tempo necessario per raggiungerli. Fissarli è importante, per tenere sempre chiara la destinazione, in modo da improntare il progetto professionale nella giusta direzione.

Peter Drucker riporta che chi fa molto lavoro è efficiente, tuttavia se trascura l’essenziale non è efficace, perché fa soltanto un mucchio di cose. Come ci si può muovere in questa strada irta di ostacoli? Attraverso principi e obiettivi.

Mentre è semplice capire il significato di “obiettivo”, è utile chiarire il concetto di “principio”.

I principi di Management

Un principio è una verità fondamentale che può influenzare i nuovi avvenimenti nello stesso modo in cui ha influenzato quelli passati.

Luiss A. Allen ha elaborato i seguenti “Principi di Management”.

1) La priorità operativa. Posti davanti all’esigenza di dover svolgere nello stesso periodo di tempo tanto un lavoro gestionale quanto uno operativo, si può avere la tendenza a dare la priorità a quest’ultimo.

2) I risultati di management. Una persona, in posizione di responsabilità, tende ad ottenere risultati più efficaci con la collaborazione di altri durante lo svolgere della sua attività gestionale.

3) I livelli organizzativi. Quanto più bassa è la posizione nell’organizzazione, tanto più grande sarà la quantità di lavoro operativo che si avrà la tendenza a svolgere. Quanto più basso è il livello di responsabilità, tanto più si tende ad operare.

4) L’evoluzione di gruppo. Finché il maggior numero dei membri di un gruppo organizzato non si sentirà personalmente soddisfatto, tenderà a sussistere nel gruppo uno squilibrio dinamico che non porterà a cambiamenti.

5) La stabilità della programmazione. La stabilità di un piano tende a variare in modo inversamente proporzionale alla sua estensione nel tempo.

6) L’azione positiva. La probabilità che un evento futuro accada tende ad aumentare quando lo sforzo viene applicato sistematicamente alla sua realizzazione.

7) La resistenza ai cambiamenti. Quanto più la pianificazione modifica la realtà fino allora esistente, tanto più grande è la resistenza potenziale da parte del personale coinvolto.

8) Il ritorno alle origini. Le caratteristiche iniziali di un’organizzazione hanno la tendenza a persistere anche nelle successive forme organizzative.

9) La preferenza. Chiamati a sovrintendere a due o più funzioni si avrà la tendenza a dare la preferenza ad una piuttosto che alle altre.

10) La massima ampiezza. Quanti più uomini colui che gestisce è in grado di dirigere efficacemente, tanto più è esiguo il numero totale di collaboratori necessario per raggiungere determinati risultati finali.

11) I minimi livelli. Quanto minore è il numero dei livelli di responsabilità entro i limiti di massima ampiezza, tanto maggiore è l’efficienza potenziale delle persone coinvolte.

12) L’obiettivo. L’efficienza organizzativa tende ad aumentare quando il lavoro svolto è diretto verso l’obiettivo desiderato.

13) La responsabilità completa. Quanto più è completa la responsabilità dei singoli individui tanto più efficace è la messa a fuoco del controllo.

14) La definizione dei problemi. Una decisione logica può essere presa solo se prima viene definito il problema reale.

15) La delega d’autorità. La motivazione per raggiungere determinati risultati tende ad aumentare quando alle persone è data l’autorità di prendere decisioni riguardanti questi risultati. È fondamentale motivare delegando.

16) La partecipazione. La motivazione per raggiungere i risultati tende ad aumentare quando agli uomini è data la possibilità di partecipare alle decisioni riguardanti questi risultati.

17) Il riconoscimento dei meriti. La motivazione per raggiungere i risultati tende ed aumentare quando agli uomini viene dato un riconoscimento per il contributo che hanno dato a questi risultati.

18) Le caratteristiche future. Il rendimento passato di un individuo tende a delineare le sue caratteristiche future.

19) Il punto di controllo. La migliore possibilità di controllo tende a esistere nel punto in cui ha luogo l’azione.

20) L’autocontrollo. L’autocontrollo tende a essere il controllo più efficace.

La formazione di un gruppo

Un gruppo di persone che si riunisce per raggiungere un determinato obiettivo ha più probabilità di successo se ogni singolo componente si amalgama progressivamente con gli altri e partecipa realmente all’attività di gruppo.

In effetti, ogni individuo assume almeno in parte una nuova identità. Vale a dire che si identifica con il gruppo, con il quale divide sensazioni, opinioni e attività.

Al tempo stesso, mentre si verifica questo fenomeno, incomincia a prendere forma una struttura sistematica, orientata ai compiti specifici del gruppo, man mano che i membri si muovono verso il raggiungimento del comune obiettivo.

Il processo di sviluppo che porta alla trasformazione del gruppo in una unità funzionante passa normalmente attraverso varie fasi contraddistinte da comportamenti personali e strutturali.

La formazione di un gruppo richiede l’utilizzo di precisi strumenti operativi.

Uno dei più importanti è la riunione. La riunione può essere quindi uno strumento di operatività del gruppo di lavoro.

Una riunione è l’atto o il processo dell’incontrarsi per uno scopo comune, ma occorre ricordare che una riunione costa sia in termini di tempo che di denaro.

Una riunione richiede una precisa tecnica per la sua conduzione: è un’occasione in cui tutti partecipano alla discussione di un determinato argomento sotto la guida di un moderatore che ha un determinato lo scopo da raggiungere.

Un processo decisorio partecipativo presenta quattro vantaggi: maggiore informazione e conoscenza, più punti di vista diversi, accettazione più convinta della soluzione, maggiore legittimazione.

I membri del gruppo hanno un’identità comune. Si identificano nell’appartenenza al gruppo. I membri del gruppo possiedono fini e obiettivi comuni.

Definiscono chiaramente il cammino da compiere e producono risultati misurabili. I membri del gruppo hanno una leadership comune, condividono successi e fallimenti. Sono ritenuti congiuntamente responsabili del raggiungimento degli obiettivi.

I membri del gruppo condividono successi e fallimenti. Sono ritenuti congiuntamente responsabili del raggiungimento degli obiettivi.

I gruppi sono efficaci nel prendere decisioni, utilizzano processi decisionali che facilitano la realizzazione del compito. Pertanto i loro sforzi vanno facilitati e sostenuti.

Capacità decisionale: Coaching ed Empowerment

Il Coaching può essere definito come una strategia e metodo per raggiungere prestazioni elevate. L’Empowerment può essere stabilito come una strategia e un metodo per mettere le risorse umane in grado di esser coinvolti nel processo decisionale.

È necessaria una nuova cultura del lavoro nella pratica professionale. Si devono sviluppare aree di competenza gestionale quali:

  • congruenza degli obiettivi
  • miglioramento continuo
  • alta performance e qualità come valore
  • orientamento al servizio.

 

In una cultura così definita si può cedere parte della propria funzione di controllo, purché si riesca ad abbinare questi parametri: fiducia e congruenza degli obiettivi.

Il Coaching quale strategia e metodo per raggiungere prestazioni elevate attraverso un processo continuo di piccoli passi realizzato attraverso colloqui continui, permette di intraprendere iniziative di sviluppo per il cambiamento della risorsa umana.

Il risultato ottenuto è lo sviluppo dell’individuo, il miglioramento delle prestazioni e della produttività, il miglioramento dei comportamenti e degli atteggiamenti (sapere/saper fare/saper essere).

Il punto principale di ogni provvedimento di sviluppo è chiarire come si presenterebbe il problema se fosse risolto. Se riusciamo a descrivere il successo (arrivo) abbiamo messo una pietra fondamentale alla soluzione del problema. Perché funzioni, si deve manifestare un atteggiamento tale che le risorse umane siano disponibili allo sviluppo.

Occorre investire tempo, sacrificio, umiltà, modestia, ad esempio, occorre mantenere una “distanza emozionale” per non soffocare la risorsa umana.

Il Coaching attraverso la supervisione e la consulenza riesce ad ottenere elevate fiducia e congruenza, capaci di generare cambiamenti nella mentalità, nella abilità, nel comportamento e negli atteggiamenti.

Nel caso di un problema, la preoccupazione consiste nel rendersi conto di una deviazione rispetto a una norma e quindi del bisogno di agire. Si tratta di riconoscere un’anomalia, che ha fatto cambiare il corso dell’azione degli obiettivi o degli standard che erano previsti.

Essa ha la sua origine nel passato. La deviazione appare quando si confronta quel che è successo, la realtà, con quanto avrebbe dovuto accadere se l’azione si fosse svolta normalmente.

La causa del problema non è nota, proviene sempre da uno o da più cambiamenti e serve un’analisi per metterla in evidenza.

Lo scopo dell’analisi consiste nel mettere in evidenza i cambiamenti verificatisi.

La deviazione deve essere chiaramente definita poiché è a essa che verrà applicato il processo di analisi.

Un esposto di deviazione rappresenta il risultato di una buona separazione.

L’autore

Andrea Vettori

Presidente e amministratore delegato Governance & Management S.r.l.

Franco Ginanni

Responsabile Formazione e Gestione Risorse Umane

Bibliografia

  • Bergamaschi Mara. L’organizzazione nelle Aziende Sanitarie. McGraw Hill, Milano, 2000.
  • Boni Silvia, De Virgilio Giovanni, Guerra Ranieri, Guerrera Debora. Organizzazione e gestione della formazione continua nelle Aziende Sanitarie. Istituto Superiore di Sanità, 2003.
  • Botteri Tiziano, Costa Annalisa. I cinque cerchi della leadership. ETAS, 2004.
  • Corino Ugo, Napoletano Leo. La formazione orientata sul gruppo di lavoro. Istituzioni, pedagogia e dinamiche di gruppo: esperienze. Franco Angeli, Milano, 1997.
  • Cuccurullo Corrado. Il management strategico nelle Aziende Sanitarie Pubbliche. McGraw Hill, Milano, 2003.
  • D’Ambra Maurizio. Le nuove tecniche di comunicazione. Giovanni De Vecchi, Milano, 1992.
  • Donabedian Avedis. La qualità dell’assistenza sanitaria. NIS, 1990.
  • Drucker Peter F. Manuale di management. Etas Libri, 1991.
  • Fatali Giordano, Cardini Gianluca, Sprega Fabrizio. Il coaching organizzativo. Franco Angeli, Milano, 2002.
  • Ginanni Franco, Vettori Andrea. Clinical Governance. Ed. Mediserve, Napoli, 2005.
  • Humble John W. La direzione per obiettivi. Franco Angeli, Milano, 1987.
  • Leone Salvino. Un’etica per l’Azienda Sanitaria. Armando Editore, Roma, 1997.
  • Levati William, Saraò Maria V. Psicologia e sviluppo delle risorse umane nelle organizzazioni. Franco Angeli, Milano, 2002.
  • Lo Martire Giuseppe. L’Azienda Sanità. Franco Angeli, Milano, 1998.
  • Megginson Leon C, Mosley Donald C, Pietri Paul H jr. Mangement. Franco Angeli, Milano, 1996.
  • Montelatici Franco. L’organizzazione motivante. IPSOA, 1986.
  • Nico Pietro. Una squadra con la voglia di vincere. Franco Angeli, Milano, 2002.
  • Tinple A.D. Motivazione del personale. Armenia Editore, 1988.
  • Tosi Henry L, Pilati Massimo, Mero Neal P, Rizzo John R. Comportamento organizzativo. Egea, 2000.
  • White Alasdair. Il performance management. Franco Angeli, Milano, 1996.
  • Zanetti Mario. Il medico e il management. Coll. Accademia Nazionale di Medicina, 1996.

Contenuti correlati

Lavorare in medicina generale e/o continuità assistenziale: come inizia l’avventura

Leadership in healthcare

Il sistema di valutazione delle prestazioni