La valutazione delle posizioni (o Job Evaluation) concentra la sua attenzione sulle posizioni organizzative identificando le caratteristiche peculiari di ciascuna posizione in termini di finalità, responsabilità, compiti e necessità di personale.

La valutazione delle prestazioni (o Performance Appraisal) concentra la sua attenzione sulle prestazioni (o performance) del dipendente, intesa come il contributo da lui fornito all’organizzazione, ciò che ha fatto, quale titolare della posizione, utilizzando le sue competenze.

Tutto ciò è di fondamentale importanza per valutare la prestazione ed è necessario per definire la prestazione attesa, ossia quello che ci si attende, in termini di risultati e comportamenti organizzativi.

La valutazione delle prestazioni avviene con cadenza periodica, tipicamente annuale (il periodo di valutazione), o in occasione di eventi particolari.

La valutazione del potenziale (o Potential Evaluation) concentra la sua attenzione sul potenziale del lavoratore, ossia le competenze inespresse che il lavoratore possiede.

Quando si parla di risorse umane si parla quindi di: obiettivi; competenze; capacità; caratteristiche. Nell’ambito della strategia per le risorse umane occorre implementare un processo di valutazione definito performance. La performance è un processo che contribuisce a gestire e sviluppare la produttività attraverso le risorse umane.

Il processo di performance

Il sistema si basa su quattro principi:

• ogni risorsa umana condivide la responsabilità del raggiungimento dei risultati aziendali;
• non solo sono importanti i risultati economici e qualitativi, ma anche i processi per raggiungere tali risultati;
• ciascuno deve prendersi la responsabilità delle proprie attività;
• è necessario un forte coinvolgimento.

La performance è una delle strategie per migliorare la produttività. È necessario, quindi, che le risorse umane facciano proprio il processo di performance e che ne siano fortemente convinte.

All’inizio dell’anno ogni operatore deve incontrarsi con il proprio gestore per stabilire:

• le aree chiave di risultato;
• gli obiettivi e i risultati attesi;
• le dimensioni o comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi.

Il processo è strutturato in tre parti:

1. la prima parte è la Pianificazione. Il gestore e la risorsa umana a inizio di ogni anno definiscono le aree chiave di risultato dello specifico lavoro, pianificano e concordano sulle aspettative di performance sia quantitative (obiettivi anche attraverso l’MBO) che qualitative (dimensioni) e i criteri di misurazione;
2. la seconda parte è quella del Feed-back e del Coaching continuo. Ogni risorsa umana raccoglie i dati che devono essere basati su esempi concreti e poi discute con il proprio gestore i punti di forza e le aree di debolezza, che può correggere o modificare al fine del raggiungimento degli obiettivi;
3. la terza parte è la Revisione. La prima verifica-revisione sarà fatta dopo 6-7 giorni e servirà solo per capire se la risorsa umana è veramente a regime dopo l’inizio delle attività per gli obiettivi. La seconda dopo 20 giorni, 13 dalla prima, per verificare i primi risultati (gli exit-pools). La terza dopo 40 giorni, la quarta dopo 90 giorni, la quinta dopo 120 giorni e l’ultima, la sesta, il primo giorno utile dopo la scadenza dell’obiettivo.

 

La pianificazione, il feed-back, il coaching e la revisione richiedono una presa di coscienza del proprio ruolo e della propria responsabilità.

È fondamentale che vi sia connessione tra la performance individuale e del gruppo e la visione dell’azienda. Definire quindi le aree chiave di risultato di quel lavoro significa capire anche come si inserisce nel piano complessivo aziendale.

Si possono considerare due tipi di obiettivi. I primi sono quelli di performance: descrivono cosa si deve fare per rispondere alle necessità a breve termine. Questi includono attività giornaliere ma anche progetti specifici.

Una volta che sono state identificate le aree chiave di risultato con i relativi obiettivi e che sono state sviluppate e condivise le dimensioni e i comportamenti relativi, è necessario definire i criteri di misurazione dei risultati ottenuti.

Ci sono due modi fondamentali per misurare un risultato: contare e valutare.

Quando si misura la qualità si esamina come il risultato sia stato prodotto o come siano state eseguite le attività. La quantità invece si esprime sempre attraverso un numero che è sempre correlato e rilevante per quell’attività specifica che si sta esaminando. La misura tempo è quasi sempre legata al rispetto di date definite, alla quantità impiegata per raggiungere il risultato.

Per ogni risultato possono essere utilizzati più indicatori, importante è che siano stati concordati.

La discussione della pianificazione deve essere ben strutturata. Le fasi di apertura, chiarificazione, discussione, condivisione e chiusura devono essere sempre presenti.

Per raggiungere gli obiettivi generali occorrono le idee e il valore aggiunto di tutti, occorre tenere sempre in debito conto i suggerimenti che possono arrivare. Bisogna stare molto attenti in quanto se le persone non si sentono coinvolte nel proporre e sviluppare idee, non avranno poi molto interesse a farle funzionare. Occorre dare alle persone il potere di fare accadere le cose ed è necessario cercare e sviluppare le idee degli altri e poi dare loro la responsabilità di risolvere i problemi e sfruttare le opportunità.

Quando le persone si sentono libere di condividere pensieri, problemi o la loro personale visione, questo promuove il rispetto, la familiarità e migliora l’impegno a rimuovere gli ostacoli nell’interesse personale e del gruppo basandosi sulle proprie esperienze.

Il feed-back si focalizza sulle azioni passate, sia su quelle positive che negative. Utilizza i dati raccolti, che devono essere corretti e le specifiche informazioni sull’attitudine della persona. Valuta gli effetti dei comportamenti della persona e identifica possibili modifiche o nuovi comportamenti che possano migliorare la performance futura.

Il coaching si focalizza sulle cose che la persona può fare per modificare i comportamenti che consentono di raggiungere gli obiettivi. Esso è orientato al futuro.

Nella pratica quotidiana possono accadere dei fatti che possono interferire con la capacità delle persone di raggiungere i loro obiettivi.

Un’ulteriore possibilità, nella gestione della performance è quella di rafforzare la “performance efficace”, aiutando la persona a perseverare nel raggiungimento dell’obiettivo e quindi del risultato.

La revisione è il momento in cui si confronta la performance reale con quella pianificata e si discute dei progressi e dei miglioramenti, senza che questo debba comportare delle sorprese, se abbiamo gestito bene il processo nel corso dell’intero anno. Nella revisione finale, che completa l’intero ciclo di performance, risorsa umana e gestore discutono dei punti di forza, di come migliorare gli eventuali scostamenti rispetto a quello che è stato concordato, ma parlano anche del ciclo nuovo che andrà a cominciare.

Sanità e sistemi di valutazione

Uno dei sistemi di valutazione e valorizzazione della performance più interessante è proposto recentemente dalla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa. Questo sistema poggia su sei dimensioni di sintesi capaci di evidenziare gli aspetti fondamentali della performance in un sistema complesso quale quello sanitario.

Qui di seguito riportiamo le sei dimensioni.

• La valutazione dei livelli di salute della popolazione.
  Per questa valutazione è stato tenuto presente che la tipologia di valori quali la mortalità nel primo anno di vita o per diverse patologie si muove lentamente nel tempo e che un miglioramento registrato oggi spesso è determinato dalle scelte gestionali effettuate.
• La valutazione della capacità di perseguire gli orientamenti del sistema regionale.
  Le aziende sanitarie rispondono non solo delle loro capacità di essere strutture efficienti ed efficaci come entità autonome, ma anche come soggetti costituenti il sistema sanitario regionale che operano in logica di squadra.
• La valutazione socio-sanitaria.
  In questa dimensione sono compresi i risultati di qualità, di appropriatezza, di efficienza e di capacità di governo della domanda e di risposta per le attività dell’ospedale, del territorio e della prevenzione.
• La valutazione esterna.
  In questa dimensione viene considerata la valutazione all’attività aziendale data dai cittadini come utenti e non dai servizi sanitari. Si considera anche l’efficacia dei processi di comunicazione esterna.
• La valutazione interna.
  In questa dimensione viene considerato il livello di soddisfazione del personale delle aziende sanitarie, la correlazione tra il livello di soddisfazione dei dipendenti, il clima aziendale e la soddisfazione degli utenti.
• La valutazione dell’efficienza operativa e della performance economico-finanziaria.
  Si tratta di verificare la capacità di perseguire le condizioni di equilibrio della dinamica economico- finanziaria, ossia l’equilibrio reddituale, l’equilibrio monetario, finanziario e patrimoniale. In questa dimensione sono inoltre oggetto di osservazione indicatori di efficienza operativa che possano evidenziare la produttività delle risorse e l’utilizzo di strumenti gestionali orientati all’ottimizzazione e razionalizzazione dell’uso delle risorse disponibili. Sono quindi oggetto di valutazione il funzionamento dei servizi interni e la capacità di utilizzo da parte dell’azienda degli strumenti fondamentali di management.